¿ES POSIBLE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD SOLO CON EL REPLANTEO DE LOS PROCESOS?

Columna del Experto – La Gestión y el Replanteo de Procesos

La experiencia empírica me ha demostrado que sí, que efectivamente se puede experimentar un aumento de la productividad en base a un replanteo de los procesos, estratégicos, operacionales y de soporte de una empresa. Como profesional extensionista, tuve la oportunidad de experimentar el año 2017, el caso particular de una empresa productiva que obtuvo resultados radicales desde el punto de vista del aumento de la productividad en un 300% respecto a la productividad que venía ejecutando con su proceso de manufactura. Para que aquello ocurra, se implementó el replanteamiento de la gestión de sus procesos desde la visión de la gestión de operaciones, es decir: 1) Replanteamiento del Layout de distribución de la planta, 2) un estudio de tiempos de las actividades que se ejecutan en la cadena de producción y 3) la generación de procedimientos para la gestión de la calidad del producto terminado, entre otros. Son los dos primeros puntos, los que permitieron obtener un mayor impacto en la gestión, por un lado, el replanteamiento del Layout de distribución de la planta, que buscó agrupar funciones similares y de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, ubicando las máquinas adecuadas para cada operación, acomodando las estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su ubicación relativa,  obteniendo por lo tanto una ubicación óptima al colocar de manera adyacente, o bien, lo más próxima las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico. Paralelamente, se realizó un estudio de tiempos, el cual fue clave para la toma de decisiones, debido a que permitió determinar el tiempo estándar para llevar a cabo una determinada operación, y orientar a los operadores de las maquinarias a poder realizar su trabajo de manera más eficiente. Con este análisis se resalta la importancia de la determinación de tiempo estándar, ya que gracias a ello las empresas tienen pleno conocimiento de sus capacidades y limitaciones de producción, logrando así una mejor toma de decisiones tanto con los proveedores como con los clientes, aprovechando al máximo las capacidades de los operadores y el tiempo de la jornada laboral. Es así que se logró obtener los tiempos promedios para la fabricación, además de los tiempos de tolerancias, es decir, aquellas actividades que no están entregando valor a la fabricación, la obtención del tiempo total de producción del elemento que se midió, el producto que más tiempo demoraba en fabricarse (actividades críticas) y aquellas que menos. Así mismo, y para finalizar, los datos de producción permitieron plantear el promedio de fabricación de una unidad del elemento por tipo, la cantidad de HH utilizada por unidad producida, lo que se tradujo en la cantidad de unidades que se podrían producir en una jornada laboral completa. Es por ello que estas intervenciones permitieron establecer el planteamiento de la capacidad productiva de la fábrica, de tal manera de tomar decisiones y por ende poder licitar proyectos de mayor envergadura. Casos como este son susceptibles de repetirse si es que somos capaces de intervenir nuestras organizaciones desde una mirada particular, que nos permita entender que la gestión por procesos es una forma de gestionar toda la organización, de tal manera de identificarlos, interconectarlos, relacionarlos, y analizarlos individualmente, de tal manera de levantar la respectiva performance de su funcionamiento, lógica, dirección, recursos económicos, horas hombre y materiales implicados para su realización. Ahora bien, si evaluamos las ventajas del desarrollo de una adecuada gestión por procesos en empresas del rubro de la construcción, podemos mencionar un sinfín de ventajas y beneficios que permitirán alinear a las empresas  en la línea de la competitividad y en el proceso del mejoramiento de la gestión, esto, porque la gestión por procesos y posterior análisis de ello, nos permitirán generar el replanteamiento de aquellos procesos que no se están llevando a cabo con la suficiente eficacia y eficiencia, permitiendo generar una mejora continua que se traducirá en:

  • La integración y alineación de los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.
  • Calcular rendimientos más efectivos y reales.
  • Capacidad para centrar los esfuerzos en procesos eficientes y eficaces.
  • Transparencia y correcta articulación de las operaciones dentro de la empresa.
  • Reducción de costos y plazos programados en el ciclo de ejecución de las operaciones a través del uso eficaz de los recursos.
  • Proporcionar oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
  • Estimular la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

Conjuntamente y tal como estipulan las bases de las normas ISO, y que establece que las organizaciones se gestionan a través de sus procesos, para lograr la satisfacción de los requerimientos de nuestros clientes, mantener un estándar de calidad de las obras acorde a las expectativas que ellos tienen, y pudiesen ser observadas por medio del desarrollo de los procesos, es decir, sobre la gestión comercial, estudio de propuestas, planificación y programación de las obras, ejecución de las obras, control de las obras, gestión de permisos y postventa. De la misma manera, una gestión y un servicio de calidad, no necesariamente implican mayores costos, ya que tal como se mencionó anteriormente, la calidad de una obra debe entenderse como el cumplimiento de los requisitos previamente establecidos, y que corresponde a uno de los elementos más rentables de la estrategia empresarial. Ahora bien y para finalizar, la mejora continua no se logrará si no se genera un control a nuestra estrategia, ya que si no se mide no se puede controlar y aquello que no se controla no se puede gestionar adecuadamente, y para ello es necesario establecer indicadores de gestión que midan la efectividad de nuestros procesos, para poder interpretar lo que está ocurriendo, tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos, definir la necesidad de generar cambios y poder evaluar sus consecuencias, y por ultimo planificar las actividades para dar respuesta a nuevas necesidades y requerimientos.

Paulina Burgos

Extensionista – Centro de Extensionismo Tecnológico de la Construcción Zona Austral

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